Создатель концепции «эмоционального» ритейла

Специалист по всем аспектам предпринимательства, корпоративному управлению, трансформации бизнеса и стратегиям развития

Автор книги «Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России»

Основатель re:Store. Директор. Спикер.

Телеграм канал

Специалист по всем аспектам предпринимательства, корпоративному управлению и стратегиям развития

Основатель сети магазинов

Ментор

Иной раз нам сложно взглянуть на свой бизнес со стороны, оценить качество управления и решений и справиться с рисками. А бывает и так, что в потоке рутинных задач, теряется фокус, и размываются цели — развитие останавливается.

Я помогаю некрупному бизнесу стать зрелым, а среднему и большому — преодолеть ловушки и тупики развития. Вместе мы посмотрим в суть проблем и последовательно решим их.

Взаимодействие со мной может быть выстроено в формате:

Ваши запросы могут быть разными, расскажите о них

Оставить заявку

Мы пройдем по всем аспектам вашего бизнеса и сделаем подход к системному улучшению бизнес-ситуации

От 3 сессий по 2 часа

Мы погрузимся в проблематику компании, определим ее возможности и скрытые резервы, найдем пути перехода от кризиса к развитию

От 1 до 3 часов

Серии встреч

Разовой сессии

30 000 руб/ч

35 000 руб/ч + 7%

Работа может быть как индивидуальной, так и групповой (2−4 человека).

Консультант

В непрекращающемся потоке задач руководители могут не замечать, что поставленные цели не достигаются, конкурентные преимущества не работают, а компания не защищена от возможных рисков извне.

30 лет опыта научили меня гибкости и эффективности даже в крупных и, на первый взгляд, неповоротливых структурах.

Я комплексно подхожу к запросам предпринимателей и руководителей бизнеса. Помогаю структурировать управление и принятие решений, провести антикризисную трансформацию, стабилизировать рост, разработать функциональные стратегии и политики и настроить корпоративную культуру.

Эти задачи могут быть сгруппированы по-разному, например:

Ваши запросы могут быть разными, расскажите о них

целеполагание и принятие решений;
сбытовая и продуктовая политики;
управление и корпоративная культура;
бизнес-ориентированное финансовое управление.

Оставить заявку

Помимо собственных бизнесов, я помогал выстраивать корпоративное управление в компаниях из самых разных сегментов — ритейл, дистрибуция, FMCG, фастфуд, агротрейдинг и других.

Спикер

Я умею просто и интересно рассказывать о сложном, побуждать слушателей думать и анализировать. У меня огромный опыт выступлений в аудиториях любого уровня.

Ваши запросы могут быть разными, расскажите о них

Заказать выступление

риск-менеджмент

психология управления

эффективность

Я выступаю и на корпоративных конференциях и общественных форумах, перед бизнес-сообществами и блогерами-инфлюенсерами. Среди прочего, меня приглашали спикером банки «Открытие», Альфа-банк, Тинькофф, ВТБ, Сбер, компании Юнилевер, Мишлен, Аэротур, Азбука Вкуса, Ростелеком и многие другие.

Мои навыки выступления привели меня в бизнес-образование, и я стал приглашённым преподавателем сначала в Стартап-Академии в Сколково, а затем и на магистерских программах РАНХиГС и ВШМ СПБГУ.

корпоративное управление

финансы

продажи

стратегия

Спектр тем

предпринимательство

команда

развитие бизнеса

продукт

На мой взгляд, спикерство — это многоборье, потому что результат зависит от умения хорошо выступить во всех дисциплинах. Этому навыку я посвятил целую статью.

Независимый директор

Я — дипломированный корпоративный директор. Учился на программах Британского Института Директоров и бизнес-школы INSEAD, но, что не менее важно, в своей работе я опираюсь на опыт управления серьезным бизнесом и на участие в Советах Директоров частных компаний.

У меня есть опыт создания Совета Директоров с нуля, а также работы в качестве Председателя Совета, Председателя Комитета и Независимого Директора. Кроме того, я занимаюсь разработкой и внедрением отдельных элементов корпоративного управления.

Оставить заявку

Ваши запросы могут быть разными, расскажите о них

Три функции Совета Директоров

Мой путь

Где я учился

Математическое образование помогло мне развить способность выстраивать сложные логические цепочки и находить суть проблемы.

Две интенсивные программы по корпоративному управлению (IoD и INSEAD) дали мне квалификацию профессионального независимого директора.

Где я работал

Начинал карьеру как математик и ассистент продавца, а позже создал группы компаний ECS Group и ECS Print: первая представляла Apple в России и СНГ, а вторая занималась поставками полиграфического оборудования.

Также основал компанию Ideas4Retail, развивавшую розничные сети Imaginarium, Hamleys и Mamas&Papas. Сейчас работаю в партнерстве Future Corp., реализуя консалтинговые проекты.

Что важного я сделал (конечно, с командой)

Создал сеть магазинов re:Store, чему посвятил книгу «Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России»;
Придумал и внедрил фирменный формат магазинов Lego — «Lego certified partner»;
Интегрировал бизнес-модель «value added distributor» для рынка бытовой техники и электроники;
Разработал бизнес-модель «сервисы для розницы» по созданию и управлению бренд-зонами;
Реализовал концепцию «эмоционального ритейла».

Чем я занимаюсь сегодня

Реализую себя как независимый директор и в том числе с нуля создаю Советы Директоров и Advisory Boards.

Также работаю ментором для руководителей любого уровня и консультирую компании по вопросам стратегического развития, антикризисной трансформации, масштабирования, интенсивного роста и корпоративной культуры.

Ментор, консультант, независимый директор

Что еще я умею

Я опытный предприниматель, поэтому быстро понимаю проблематику любого рода и вижу, как могу помочь.

Умею увлекательно рассказывать и презентовать, превращая сложные идеи в доступные и запоминающиеся мысли для аудитории.

Обладаю глубокими знаниями практически во всех аспектах управления бизнесом: продажах, финансах, ИТ, бизнес-процессах, работе с товарной матрицей и многом другом.

Полная биография

Мои проекты

Антикризисная трансформация компании

Однажды меня в качестве Независимого Директора пригласила компания по производству и дистрибуции оборудования для дома, которая существовала на рынке уже 20 лет.

Передо мной оказался бывший лидер отрасли с системным кризисом ключевых аспектов бизнеса, находящийся в стагнации. Запланированный убыток на следующий год составлял 70 млн. рублей. У компании никогда не было Совета Директоров, но она хотела его создать. Этим я и занялся.

Исходные данные и проблемы компании

Управление

Неэффективное управление, отсутствие аналитики и слабые бизнес-процессы

Продажи

Противоречивая и нерезультативная сбытовая политика

Команда

Токсичная корпоративная культура и низкое качество командной работы

Финансы

Слабое финансовое управление и низкий уровень автоматизации

Решение

Последовательное преодоление кризиса в каждом блоке, возвращение компании к эффективности.

Создан Консультативный Совет Директоров, обеспечивший компании устойчивость и результативность управления. Разработан план изменений и обновлена система корпоративного управления. Совет Директоров пригласил результативных руководителей, утвердил новую стратегию и ключевые политики (финансовую, сбытовую, продуктовую) и поддерживал менеджмент в их реализации.

Здесь функция корпоративного управления состояла в антикризисной трансформации бизнеса, выстраивании инструментов поддержки и контроля.

Результаты работы Совета Директоров за 1 год

Переход на единый бренд;
Ревизия клиентского портфеля и активное развитие продаж;
Снижение доли ключевого клиента до 10%;
Настройка финансового управления и анализа;
Упорядочивание процесса создания новых продуктов;
Интенсивная ротация и создание сильной команды.

Запланированный убыток не случился: мы вышли «в ноль» в первый год работы Совета Директоров, а со второго года компания стала получать устойчивую прибыль.

Продукт

Избыточность и несбалансированность продуктового портфеля

Продажи: противоречивая и нерезультативная сбытовая политика;
Управление: неэффективное управление, отсутствие аналитики и слабые бизнес-процессы;
Команда: токсичная корпоративная культура и низкое качество командной работы;
Финансы: слабое финансовое управление, низкий уровень автоматизации и длящаяся стагнация;
Продукт: избыточность и несбалансированность продуктового портфеля.

Системный кризис ключевых аспектов бизнеса

Потеря позиции лидера отрасли

Усиление управленческой функции в стартапе

Однажды меня пригласили «посмотреть» на молодую компанию и оценить ее внутреннее устройство. Я пришел в качестве ментора и стал разбираться с болями акционеров, ключевой из которых оказалась потеря управляемости в связи с быстрым развитием бизнеса.

Так что передо мной оказался серьёзный и перспективный стартап, где фаундеры в силу нехватки опыта не могли преодолеть кризис развития и выйти на устойчивый прибыльный рост. Этим я и занялся в качестве Независимого Директора.

Исходные данные и проблемы компании

Решение

Разработан переход к стратегическому менеджменту и предложена реформа управления. Создано Правление, начато формирование Корпоративного Управления. Запущена разработка ключевых политик и функциональных стратегий, позволяющих масштабировать бизнес и снять барьеры, препятствующие росту компании.

«Зависание» на фазе молодой компании несет риск затяжной неэффективности и управленческого хаоса. Внедрение корпоративного управления помогает зрелому стартапу приобрести все необходимые черты регулярного бизнеса.

В данном случае корпоративное управление исполняет функцию долгосрочного поддерживающего механизма.

Результаты работы

В процессе...

Слабость продуктовой политики

Продукт

Преобладание микроменеджмента и избыточность бизнес-процессов

Управление

Управление: преобладание микроменеджмента, избыточность бизнес-процессов, невозможность масштабирования;
Продукт: слабая продуктовая политика;
Продажи: отсутствие четкой сбытовой политики;
Финансы: слабость финансового управления;
Команда: разобщенность команд и низкая исполнительская дисциплина.

Отсутствие четкой сбытовой политики

Продажи

Разобщенность команд, низкая исполнительская дисциплина

Команда

Слабость финансового управления

Финансы

Системный кризис управления

Адаптация корпоративной культуры с помощью Совета Директоров

Однажды меня в качестве Независимого Директора пригласила компания-производитель FMCG-продуктов на высококонкурентном рынке.

Передо мной оказалась сильная и хорошо выстроенная компания с токсичной корпоративной культурой: столкновение двух команд — лояльных «ветеранов» и высококвалифицированных новичков. Последствием стал затяжной кризис роста.

Необходимо было разработать и внедрить стратегию, адаптировать под неё ключевые бизнес-процессы и, разумеется, серьёзно трансформировать корпоративную культуру. Этим я и занялся на посту Независимого Директора.

Исходные данные и проблемы компании

Управление (-)

Отсутствие долгосрочной стратегии, и вмешательство собственника в управление через CEO

Управление (+)

Опытные менеджеры и отлаженные бизнес-процессы

Финансы

Отсутствие инвестиций в развитие

Команда

Проблемы с корпоративной культурой: конфликт старой и новой команды

Решение

Создан Cовет Lиректоров: разработаны концепции и механизмы его работы. Сформированы комитеты по финансам, стратегии и HR.

В данном случае Cовет Директоров играл функцию медиации и представлял из себя единый аппарат, соединяющий разные культуры и философии — собственников, менеджмента, сотрудников и других стейкхолдеров.

Результаты работы Совета Директоров за 1 год

Разработка стратегического 3-летнего плана;
Запуск регламентированного инвестиционного процесса;
Утверждение лучших бизнес-плана и бюджета за всю историю компании;
Активная трансформация корпоративной культуры;
Регламентация процесса разработки и вывода на рынок новых продуктов.

Важным следствием работы Совета стало его функционирование в качестве площадки для медиации между собственником и менеджментом.

Продукт и продажи

Несоответствие консервативной ассортиментной политики и активного сбыта

Управление: опытные менеджеры, отлаженные бизнес-процессы и хорошая репутация компании на рынке, но при этом отсутствие долгосрочной и функциональных (IT и HR) стратегий, массивный микроменеджмент и вмешательство собственника в управление через CEO;
Команда: проблемы с корпоративной культурой: конфликт старой и новой команды;
Финансы: отсутствие инвестиций в развитие;
Продукт и продажи: несоответствие консервативной ассортиментной политики и активного сбыта.

Основные задачи Совета Директоров

Нарастание кризисных явлений и замедление развития

Настройка корп. культуры

Формирование инвест. процесса

Разработка и внедрение стратегии

Перестройка дистрибуции в diHouse

diHouse — компания дистрибьютор техники и электроники, входившая в группу компаний ECS, которой я руководил в качестве управляющего акционера. Это была старейшая компания группы, крупнейшая по выручке, столкнувшаяся, как и многие другие, с последствиями кризиса 2008−2009 годов.

Мы с командой проанализировали рынок на предмет новых возможностей и поняли, что можем перейти от дистрибуторской модели к сервисно-дистрибьюторской (Value-addded Distributor), распространив опыт продаж Apple в розничных сетях на другие крупные бренды (Sony, Dell, Nokia и другие). diHouse зарегистрировал компанию «Сервисы для розницы» и начал предлагать брендам пакет услуг, соединяющий их с розничными сетями.

Результат

diHouse стал востребованным оператором для премиальных брендов ИТ-электроники.

Мы создали значительное количество специализированных площадок, на которых бренд мог контактировать с клиентами и использовать массивный трафик розничных сетей. По ряду новых брендов diHouse за год вырвался в лидеры среди других дистрибьюторов, создав бизнес-модель устойчивого роста продаж.

В дальнейшем созданная модель позволила выйти за рамки сегмента электроники через совершенствование концепции VAD.

Бренды могли выбрать 3 вектора сотрудничества:

Value-added дистрибуция: не только распространение и продажа продукта в сети, но и специализированный эффективный мерчендайзинг, оборудование мест продаж и услуги высококвалифицированных консультантов;
Серийное строительство брендзон различных форматов в гипермаркетах электроники, с управлением продажами и своим персоналом;
Строительство монобрендовой розничной сети.