Головой назад: пять болезней российского среднего бизнеса и как от них избавиться

Я много лет руковожу разными компаниями, привык выступать в роли управляющего партнера либо CEO и принимать решения самостоятельно: быстро и исходя из того, что я абсолютно прав во всем, что делаю.

Последние два года я работаю членом совета директоров. Общаясь с большим количеством самых разных предпринимателей, я лучше понял ошибки — как свои, так и своих коллег, партнеров и конкурентов. Появилось довольно ясное понимание, что происходит в частном бизнесе, каковы основные болезни и почему нужно модернизировать именно управление.

Первая проблема: успех компании зависит от связки между собственником и менеджментом. В этом заложено объективное противоречие, потому что у собственников одни цели и интересы, у менеджмента — другие, они совершенно не совпадают с точки зрения временных горизонтов и личной стратегии.

В зрелых компаниях это противоречие проявляется четче в силу давно сложившихся отношений и накопленных друг к другу вопросов. Совет директоров — это, по сути, модератор, постоянно сопровождающий бизнес, структура, которая позволяет вырабатывать универсальный общий язык между собственниками и менеджментом, чтобы совместить вектора и двигаться в одном направлении.

Вторая проблема — это проблема самих собственников. По мере роста компании обычно пропадает обратная связь и собственник начинает считать, что он все знает, всегда прав и любая критика ослабляет его как лидера, показывает всем его слабость, чего нельзя допустить. Система без обратной связи очень хрупкая, быстро разрушается: один человек не может все знать и все уметь.

Поскольку российский бизнес достаточно экстремальный, обычно у кого ответственность — у того права и власть. Эта модель, которая формировалась многие годы, сейчас дает трещину. Она в кризисе ровно потому, что сейчас требуется гораздо более сложная и тонко-организованная система. Любая правильно построенная компания — это компания с распределением ответственности и полномочий.

Еще одна особенность давно существующих компаний — они построены не оптимально, по принципу культурных слоев: вот это кусок от такого-то года, этот — от такого-то директора, этот — от такого-то управляющего партнера. И сама компания часто выглядит как музей самой себя в прошлом: возможно, сейчас у нас все не так успешно, но у нас есть замечательный опыт и мы можем к нему все время обращаться. Но компания должна жить сегодняшним и завтрашним днем, а не прошлым. Это достаточно важная история — в современных российских компаниях многие собственники живут с головой назад.

Все это вместе образует то кризисное поле, внутри которого сейчас существует подавляющее большинство частных российских компаний. Даже хорошо организованные структуры с отлаженными бизнес-процессами и хорошо подобранными людьми ощущают, что топчутся на месте. Делая то же, что всегда, трудно решиться на движение вперед и дальше. Сдвинуться с этой точки может помочь совет директоров — не формально прописанный в уставе, чьи функции сводятся к модерированию и аудиту, а реальный совет экспертов.

Шесть лет назад я делал операцию на колене в Германии. Немецкий доктор, очень известный хирург, сказал, что любит русских пациентов больше всего. Я спросил, почему. Ну, говорит, немцы следят за здоровьем, а русские доводят свои суставы до такого состояния, что собирать их из кусочков — высокое искусство. Обычно в нашем бизнесе то же самое — собственник создает совет директоров, когда понимает, что ситуация критична.

Он должен осознать, что настал момент переходить к коллегиальному управлению. Например, бизнес топчется на месте не из-за какого-то конкретного кризиса, просто вокруг новая реальность и нужно вырабатывать новые стратегии, чего он один сделать не может. Или хочется отойти от операционного управления, но нет уверенности в команде. Или пора передавать бизнес детям, и нужен кто-то, кто действовал бы в интересах собственника и на кого можно положиться.

В отличие от консультантов, чья работа разовая, совет — это институция, часть управления компании. Сам совет — не волшебная таблетка, а некая терапия. На первых этапах его работы собственнику ментально, морально и даже физически сложно бывает преодолеть пропасть между «только я принимаю решение» и «у меня есть эксперты и все решения принимаются коллегиально». Роль собственника по-прежнему остается ключевой в компании. Но вмешиваться в работу совета и отменять его решения он не может — зачем тогда собирал? В конце концов, у него всегда остается возможность этот совет распустить и собрать новый.

Первое заседание совета директоров — по сути знакомство — всегда проходит очень тяжело. В одном совете директоров, куда меня пригласили председателем, я первым делом поменял весь совет, потому что он был набран из друзей владельца, а это всегда плохая история. Мой совет собственнику — набирать в совет директоров людей, которых не знал ранее, чтобы у них не было проблем сказать тебе в глаза неприятную правду.

Уже во время второго заседания собственник начинает получать удовольствие от того, что слышит экспертное мнение в ответ на свои ощущения от людей, у которых есть опыт других бизнесов, опыт работы в других компаниях. Уже к третьему заседанию совета у акционера меняется видение своей роли и роли совета в жизни компании. А первые ощутимые результаты совет обычно начинает приносить в районе третьего-четвертого заседания (при условии, что между этими заседаниями активно ведется работа в комитетах совместно с менеджментом компании).

Новая бизнес-реальность требует от бизнеса постоянно быть готовым к изменениям. Но никакая компания стабильно к трансформации не готова, потому что ее организационная структура, бюджет, финансовое управление и все остальное заточены под прежний тип бизнеса. Ни у кого нет свободных сильных людей, которые сидят в пустой комнате с мешками денег и ждут, когда их попросят придумать что-то новое. Для этого, по сути, и нужен совет директоров (или наблюдательный, консультативный совет), потому что менеджмент и собственники, которые участвуют в управлении, погружены в рутину. Совет директоров в состоянии произвести трансформацию, поскольку смотрит на бизнес со стороны. У него две основных функции — функция контроля и функция поддержки, инъекции другого опыта и расширения горизонта. Вот эта вторая функция для частного российского бизнеса сейчас очень важна.

О том, как работает совет директоров и как определить, правильно ли вы его организовали — в следующих публикациях.