Партнерство. Брак по расчету

Более 12 лет работая в бизнесе, постоянно наблюдаешь некоторую диспропорцию отношения бизнесменов к различным вопросам построения бизнеса. Одной из наиболее «ущемленных» является проблема взаимоотношений с собственными партнерами по бизнесу.

Причем в нашей стране этому уделяется намного меньше внимания, чем вопросам, например, организации бизнеса, построения компании, управления персоналом и т. д. — тоже очень важным, но зачастую являющимся следствием того, насколько правильно или неправильно изначально выстроены эти отношения. Здесь я хотел бы остановиться на трех составляющих: поиск партнеров, ведение бизнеса с партнерами и, увы, — развод.

Итак — поиск партнеров. Вы решили начать свой бизнес. Или, в дополнение к уже существующему, начать еще один. Или открыть отделение в другом городе. И перед вами стоит вопрос: делать этот бизнес одному или с партнером (партнерами). Для начала предложил бы подумать вот над чем: есть ли хоть какая-нибудь возможность остаться одному и не иметь никаких партнеров. И если такая возможность есть — смело обходитесь своим умом. Потому что пока вы даже не представляете, насколько это сложно — делать бизнес с партнерами. Подумайте, как меняется жизнь человека, когда он вступает в брак. Главная перемена — необходимость учитывать интересы, взгляды и желания партнера по браку и постоянно искать и находить компромисс. При этом в основе брака лежат любовь, секс, биологическая потребность иметь семью, детей. В базисе бизнес-партнерства, как правило, — только желание зарабатывать деньги. А это, поверьте, не одно и то же.

Что мешает человеку делать бизнес без партнеров, одному? Во-первых, недостаток денег, во-вторых, недостаток опыта, в третьих, недостаток связей (для России — обстоятельство важное). Да, это важно. А еще? Боязнь оказаться несостоятельным и желание разделить ответственность с партнером, ощущение, что вдвоем (впятером) легче, веселее и т. п. То есть — ваша незрелость. Да, зрелость приходит с опытом. Но кое-каких ошибок можно избежать и вначале.

Среди кого мы ищем партнеров? Прежде всего, это родня. Братья, сестры, племянники, невестка шурина, сын свояка… Можно сразу наложить на это табу. Никаких родственников! Это говорят все. Но люди снова и снова наступают на одни и те же грабли. Почему? Они забывают одну простенькую истину — с родственником (особенно близким) развестись нельзя. Никогда. Даже если это необходимо по бизнесу. С ним можно только поссориться. Смертельно и очень надолго. А заодно со всей прочей родней, которая всегда встает на сторону обиженного тобой: «Посмотрите, деньги заслонили ему все, людей он уже не видит!»

Вам хочется, чтобы, например, ваша старенькая мама просила не обижать вашего двоюродного дядю — лодыря и дурака: «он же на руках тебя держал, когда я из роддома тебя привезла»? А дележ денег? Только представьте: это будут перемывать все ваши родственники! А обсуждение вашего самодурства и дурного характера? Вы думаете, так только в России? Несколько лет у меня в партнерах была известная на компьютерном рынке американка Эстер Дайсон. У нее доли в десятках компаний по всему миру, огромный опыт. Я как-то спросил ее, стоит ли эта проблема в Америке? Она сказала, что я даже не представляю, сколько разбивается семей, какие тягостные сцены разыгрываются в судебных делах, касающихся семейного бизнеса!

Убедил? Никаких родственников в партнерах. Если уж очень хочется кому-то из них помочь, — просто дайте денег. Лучше взаймы.

С кем же еще и делать бизнес, как не с друзьями? Но и здесь есть много подводных камней. Если коротко, бизнес надо делать с ровней. Причем по очень широкому кругу параметров.

Во-первых, имущественное положение. Если вы всю жизнь не испытывали нужды в деньгах, а ваш друг вечно нуждался — скорее всего, партнерства не получится. Он будет постоянно залезать в кассу, вместо инвестирования заработанного в развитие бизнеса — изымать свою часть прибыли до копейки, жадничать, скупиться, упрекать вас в расточительности. Эти люди всегда стремятся вложить меньше, получить больше. В таких компаниях клиента встретят ободранные кресла и отсутствие кондиционеров. Вам подходит этот взгляд на жизнь?

Далее. Если вы трудоголик, умеете работать много и быстро, а ваш друг быстро только устает, а много только отдыхает — так будет и в бизнесе. Вы вдруг обнаружите, что тянете, как ломовая лошадь, а партнера вашего видите по праздникам. И — ему все время нужны деньги. Если ваш друг обладает сердечным непостоянством, трижды женат, меняет подруг как перчатки — то же будет и с вами. В лучшем случае бросит в трудную минуту, в худшем — продаст.

Кстати: приглашая партнеров, в том числе отрывая от какой-то работы и гарантированного заработка, сразу объясняйте, что решение об участии в бизнесе они принимают самостоятельно, и, если бизнес прогорит, а они останутся ни с чем — это будет результат их выбора. Повторите десять раз, иначе всю жизнь будете виноваты и никогда не отмоетесь. И заодно напомните, что у вас трудный характер.

Вот как я сам представляю себе идеального партнера: человек одного со мною пола, возраст — от 30 до 50 лет (мне сорок), с амбициями, но не авантюрист, с жизненным опытом, спокойный, доброжелательный, терпеливый, ненавязчивый, без тайных пороков, порядочный, умный, самостоятельный, финансово обеспеченный, с налаженной личной жизнью, не зависящий от меня (и я — от него), не связанный со мною чем-либо, кроме бизнеса. Идеальный партнер — ау, где ты?

Известно, что в любом обществе число способных быть бизнесменом не превышает 1−2%. Это люди, как правило, с авантюрной жилкой. Так что тех, кто обладает указанными мною качествами, — единицы, и лучший партнер для вас — вы сами.

Несмотря ни на что, вы нашли партнеров, у вас есть деньги, связи, хорошая идея для бизнеса, вы готовы начать. Что здесь важно? Важно кое-что понять друг про друга и кое о чем договориться с вашими партнерами на берегу.

Что понять? Какие у каждого цели в этом бизнесе — заработать денег или попасть на обложку журнала Forbes? На какой срок вы оба (пятеро) в этом бизнесе — на полгода или реально надолго? Совпадает ли ваше видение бизнеса и понимание методов и путей к достижению целей?

А о чем договориться? Ну, например, кто из вас главный. Как будут приниматься решения — и как исполняться. Как достичь прозрачности деятельности каждого из вас друг для друга. Как считать и как выплачивать дивиденды. Если ваш первоначальный план окажется нереалистичным (допустим, старт окажется более дорогим, долгим и трудным) и придется его корректировать, как вы поступите? Кто будет отвечать за дополнительное финансирование, и изменится ли в этом случае соотношение долей в пользу того из партнеров, кто даст денег? Кто будет отвечать за безопасность? Как назначать топ-менеджмент, и брать ли на работу родственников и друзей ваших партнеров? (Вы помните: на работу не брать, лучше дать денег.)

Кстати, часто партнеры «на берегу» стараются эти вопросы не обсуждать не только потому, что это скучно, но и из ложного страха разрушить хрупкое согласие. Так вот — если оно настолько хрупкое, смело ломайте его. Поскольку партнерство, прежде всего, должно быть прочным!

Итак, вы обо всем договорились (или хотя бы обсудили). Теперь переходите к самой болезненной части — обсуждению того, как будете разводиться, если совместный бизнес не удался. У нас в России вообще считается неприличным обсуждать развод до свадьбы и заключать брачный контракт. Культура не сложилась. В бизнесе пока что-то же самое. Поэтому и в браке, и в бизнесе люди или очень болезненно разводятся, или годами живут в опостылевшей семье — чтобы не травмировать общих детей (в жизни), чтобы не разрушать созданную компанию (это как ребенок — но в бизнесе), а также из-за невозможности поделить имущество (и в жизни, и в бизнесе).

Развод в бизнесе — это легче, чем в жизни, если заранее договорились. Любой из партнеров должен иметь право выйти из бизнеса в соответствии с достигнутыми договоренностями. Они обязаны включать определение цены, по которой другие партнеры должны выкупить его долю, и порядок выплаты денег. Кроме того, есть смысл также договориться о ситуациях, когда партнеры имеют право принудительно выкупить долю «проштрафившегося» партнера. (Я знаю компанию, где было четверо партнеров с равными долями — по 25%, и вот один из них своими действиями поставил дело на грань банкротства. И, несмотря на давние отношения, его единодушно «исключили из школы».) Договоренности о возможном разводе должны быть максимально простыми. Необязательно, чтобы они были справедливыми: справедливость — понятие субъективное, важно, чтобы были понятными и приемлемыми для всех партнеров.

Что ж, перейдем к следующей части нашего разговора, — как строить отношения с партнерами во время ведения бизнеса. Если все, что было на стадии создания и начала совместного бизнеса, — это теория, то проблема партнерства при ведении бизнеса — самая, что ни на есть, практика. Здесь-то и проходит проверку все, о чем вы договорились. Здесь становится очевидным, подходите ли вы друг другу, каковы перспективы вашего совместного сосуществования.

Хочу выделить три разные ситуации. А именно: все или некоторые партнеры работают в созданной компании, при этом среди них возникают начальники и подчиненные. Далее — один из партнеров возглавляет компанию, а другие партнеры в ней не работают (мой вариант). И, наконец, все сотрудники компании — наемные служащие.

Вариант первый — самый неустойчивый и распространенный, третий — самый устойчивый и редкий, второй — компромиссный.

Поговорим про первый вариант. Многие партнерства начинаются именно так, особенно если партнеров трое или больше. Главное здесь в том, что как партнеры они все равны, а как сотрудники — уже нет. (Бывает и так, что гендиректор — наемный, а его подчиненные — акционеры компании. Днем они выполняют его указания, а вечером могут собраться, да и уволить его.)

Другая проблема здесь — неравенство сотрудников компании, разделение на первый сорт (менеджер, он же акционер) и второй (просто наемный менеджер). Эти противоречия подрывают исполнительскую дисциплину, снижают мотивацию персонала и создают текучку кадров, затрудняют принятие принципиальных решений, зачастую приводят к разбиению коллектива на противоборствующие лагеря. Выходом здесь является разделение сфер деятельности, а также очень точное и детальное определение прав, обязанностей и полномочий всех заинтересованных сторон. Многим это часто бывает не по силам. И паритет интересов партнеров сохранять трудно.

Обычно в процессе работы среди партнеров проявляется харизматический лидер, которого признают остальные. Но тогда компания постепенно «дрейфует» от мультипартнерской к монопартнерской. Я наблюдал несколько таких компаний, и в большинстве случаев вижу тенденцию к постепенному переходу собственности к тому, у кого концентрируется власть. Как правило, серьезные изменения происходят тогда, когда появляются.